公司|海底捞“伤筋动骨”60天( 二 )

03 疗伤
面对持续下滑的业绩，在公司2020年报和2021中报中，并没有将此归咎于外部因素，而是坦言内部管理存在的不足。
这恰恰曾是外界最推崇海底捞的地方。十多年前，管理学者黄铁鹰发表的《海底捞的管理智慧》一文，一度成为国内各大商学院都会讲授的案例。后来的《海底捞你学不会》一书，更是被服务行业奉为圭臬。

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既然内部管理出现了问题，就从内部开始动手术。
去年上半年，海底捞调整组织构架，从区域统筹教练模式，变为大、小区管理模式。将门店拓展、工程、选品、定价等，放权给各大区经理；小区经理负责各区域门店的巡视、考核和辅。各区域门店，可根据当地消费者的喜好调整菜品组合，实现更本地化的就餐体验。
海底捞希望通过这种变化，精准发现每家店存在的问题，并进行针对性地监督和辅导。
公司管理层随即进行重大调整。
2021年8月24日，公司非执行董事舒萍和执行董事施永宏辞职，舒是张勇的妻子，施则是张勇的早期创业伙伴、公司重要股东。
杨利娟、李朋、杨华等人获委任为执行董事，杨获聘为副首席执行官。他们的年龄都在40岁上下，从海底捞基层成长起来，有丰富的一线工作经验。
更大的变化随之而来。
当年11月初，海底捞对外宣布，因为快速扩张导致部分门店选址失误、优秀店经理不足，公司将在两个月内逐步关停300家左右经营未达预期的门店。
与此同时，公司副首席执行官杨利娟全权负责“啄木鸟计划”，持续关注经营不佳门店，并采取果断措施，适时收缩集团扩张计划，在餐厅平均翻台率低于4次/天时，原则上不再规模化开新店。