|人才跑了，还谈什么狼性？任正非早年犯错误，幸得徐直军大胆谏言( 二 )

一方面，这一制度有利于稳定军心。孙亚芳认为，狼群要在安逸的环境里奔跑，华为如今蓄势待发，需要稳定的技术团队作为支撑，才能蓄力奔跑。
另一方面，随着华为迅速扩张，职务结构改变，很多老员工已经不适合原来的职位。这一制度鼓励了内部调动，也给了员工“内部二次择业”的机会，把人才的效用最大限度地发挥。
2、高薪聘请人才，强调“以奋斗者为本”
暂缓社会招聘，省下来的钱去了哪儿呢？华为选择将这笔钱用来吸纳“关键稀缺人才” 。为了吸引人才，任正非开启了“天才少年”计划，通过该项目筛选进入公司的员工，年薪分为三档，最高一档可达年薪200万元。
2021年，有2位来自华中科技大学的优秀人才就通过这一项目进入华为，年薪均超过200万，羡煞一众清华北大学生。

而对于普通员工，华为早已实施了面向全体的全新奖励制度：取消年终奖，代之以季度奖，奖金不看资历，只看贡献，强调“以奋斗者为本” 。如果员工能超额完成工作任务， 13级员工甚至可以和23级别的总裁拿同等薪酬。
例如， 2015年，华为消费者业务部在5月底就已经完成了华为年初制定的年度经营目标，因此提前于第3季度开始了年度奖的评级和发放。 2017年双11期间，荣耀手机超过小米等品牌，成为了中国手机品牌在天猫、京东双平台的销量冠军，并成为了京东单日销量、销售额双料冠军，任正非再一次为荣耀手机部门提前发了年终奖。这样“论功行赏”的制度，大大鼓励了员工的积极性，提高了公司的运行效率。

3、把权力下放给一线，让听得见炮声的人发号施令
如果说高薪制度“砸钱”不过是“以利服人” ，那把权力下放一线，就可谓是让华为员工当家作主。
2006年，华为在苏丹的一次投标会上，意外失败。任正非究其原因，发现客户原本很中意华为，但对方代表在提出条件时，华为方的经理人却没有决策权，无法立马给出答复，客户自然转头选择了响应更加及时的对手。
任正非总结教训，宣布：凡是在“前线战斗”的人，全部由3个不同部门的经理组成“铁三角”团队，团队全权负责手里的项目，日常决策无需层层上报。
任正非说：要让听得见炮声的人发号施令。

随着华为员工工资的不断提升，更多华为的年轻人希望通过工作成绩，来肯定自己的社会价值，而不仅仅是为了糊口而成为“社会机器”中无关紧要的零件。任正非的这一决策，真正让员工对华为产生了归属感。
三、结语：华为的新战略给它带来了新机遇。从2000年到2020年， 20年间，华为逐步完成了从“狼性文化”到“以奋斗者为本”的文化过度，实现了公司管理结构的彻底转型。任正非说，人才推动华为的进步，华为为人才提供平台，这是华为和“华为人”的双赢。
华为现任董事长梁华在前段时间举办的“科技助力可持续发展”论坛上称，华为将在未来五年内向“未来种子2.0”计划投资1.5亿美元，助力全社会的人才培养，提升青年人群的数字化技能、基础研发技能。

据统计，同1.0计划相比，受益人数将超过300万人。这些青年人才不仅是华为发展的“后备军” ，更是中国发展的“生力军” 。 2020年的财报显示，当年的员工薪资及福利支出成本为1134亿元。华为有足够的资金去培养自己的人才队伍。
“以奋斗者为本” ，关注企业内部的“奋斗者” ，这是目光长远；把目光聚焦在全社会的“奋斗者”身上，这是胸襟广阔。未来的十年，谁能打赢最后的这场“人才战役”？任正非带领的华为无疑已经先人一步了。