大润发|永辉盒马为什么拼不过Costco和山姆新零售是万能的吗？( 二 )

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新零售有不少“坑”
自从阿里巴巴提出新零售的概念以后，这种以消费者体验为核心，以降低行业成本、增加销售效率的革新成为零售业的热词。
某种程度上，盒马上新零售的代表。比如，盒马50%商品是外面买不到，从2016年开始，盒马依托五常大米拉开了自有品牌商品的序幕。此后，盒马分别从一日三餐、高品质生鲜、全球稀缺商品等三个维度出发，打造出了盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜、盒马金标、盒马黑标等一系列产品。
市场上看不到盒马公开的具体数据，无法判断其利润情况。但是从2020年开始，盒马接连关闭了福州、昆山等店铺，同时也逐步放缓了门店的新建数量。
新零售还有一个“坑”就是无法解决库存和现金流的问题。很多人认为只要使用了新技术，就能够解决所有的问题，其实不是。现在新零售拼的基础，其实还是销售能力。只有销售能力做起来，才能够带来更多的现金流，推动货物的周转，实现真正的良性循环。
为了解决这一问题，很多大型外国超市采用的是会员制。比如现在很火的Costco和山姆都是采用这样的模式。这两个超市都是把库房和购买结合起来，然后再设置一道门槛。大概是因为销售形式新奇，货品摆设和中国传统超市不同，被一众吹捧成了“美国工业风”。
可仔细分析，Costco和山姆的库存和现金流是他们摆在面上解决的。进门就收会员费，直接就解决了企业现金流的问题。然后消费者进入卖场，实际就是仓库，这样既节约了销售空间，还能够让营业员承担起双重任务，库管员和销售员，成本也就下来了。
近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。即便如此，Costco零售仍是没有赚钱的，它靠会员费赚钱。
永辉没有Costco的会员制度靠什么赚钱呢？只有扎扎实实地落实产品，降低销售费用。永辉虽然公布的数据利润是在下滑的，但是经营现金流有38亿元，也就是说永辉的销售情况实际是在变好的，而这些并不完全是靠互联网技术能够改变的。
新零售方向找对了但盈利还有距离
一种新的业态形成必然会对现有的商业秩序带来冲击。当初大型综合超市开始兴起的时候，一大批小超市开始倒闭，现在这些大型的商业超市也要面临来自社区小型零售体的挑战，重组整合将会是大势所趋。在社区消费的模式引领之下，未来零售行业的发展方向必然是向着社区化发展演变。
但是，中国零售业转型为新零售似乎还没有找到更合适的模式。永辉、盒马背后是中国最知名的两大电商京东和阿里巴巴。理论上无论是流量还是用户群，都更具优势。即使如此，仍然面临亏损，落后于Costco会员模式。
Costco和山姆会员店的形式未必适合永辉或盒马，但为什么前两者的会员店在中国仍然有很大的市场和活跃购买人群？这是值得永辉、盒马以及所有中国零售商们思考的事情。
《逛超市要先买“门票”，年费260元起，山姆超市凭什么？》文章中的一组数据很值得关注：
文中写道：截至2020年末，中国山姆的会员数量就已经达到了300万以上，同时，2—3年会籍的会员，续卡率也达到了80%。这个成绩笔记多年前，绝对称得上是“突飞猛进”。到2022年时，山姆预计在中国开设10—45家门店。
从中国零售业态看，一些大型商超要么面临倒闭要么亏损，真正盈利的并不多。与此同时，一些小型连锁店、社区便利店都处于微利或亏损状态甚至倒闭，而山姆会员店却在不断扩张。在这种矛盾的新零售业态下，显然我们发力的新零售还有很多需要纠错的环节。

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