产研|产研实战：30分钟了解——基于IPD的产品研发管理( 二 )

几条战略的建议准则：

企业做研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是新产品、新技术的开发，老产品有利润，新产品当年可能只有规模，没有利润。
产品策略必须围绕利润区扩张，扩张原则是：老产品卖给新客户，在老客户需求的基础上开发新产品。而对新技术、新产品卖给新客户，一定要慎重，最好走合作或资本运作的道路。
技术型企业的战略不仅要关注财务指标，更要关心核心竞争能力的提升指标。
资源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常为“七二一”原则，即70%的资源聚焦，20%的资源突破，10%的资源进行布局。

战略需要包含的核心要素（及模板）：

产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务计划书、新产品发展的路标规划、产品平台和技术发展规划，以及与规划相匹配的资源配置和预核算原则。
产品战略的核心是产品线业务计划书，产品线业务计划的核心是：要形成客户群规划与产品规划及平台规划和技术规划的联动，以达到技术支撑平台，在平台上做产品，通过核心产品带动系统集成，以集成推动新技术的自闭和循环模式。

实际推行的经验：在大家都强调商业环境瞬息万变的今天，做长远战略设计会成为某些人拒绝的借口，但是小步快跑也是需要方向引导的，做战略设计是为了让企业能够从各个层面考虑是否有商业价值及可行性，特别是对于较成熟的业务。推荐一个战略规划模板。

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除了此模板，也可以参考以BLM做企业战略。
三、建立以产品为中心、面向客户的“组织”体系首先这个组织的基准是矩阵式，但是实施矩阵式必须要有一些前置条件：必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。这六大分离是：
（1）技术开发和产品开发与预研分离
（2）市场体系与销售体系分离

市场体系的业务是营造好的市场环境，做好路标规划和产品规划，主动引导客户，并做好产品的市场需求分析。拉动研发开发新产品，制定营销策略。
销售体系的业务包括客户关系管理、销售过程管理、服务管理和市场管理。

（3）产出线与资源线分离
（4）决策（委员会）与职能体系管理（职能部门：体系建设和决策支持、组织监控及绩效管理）及职能体系执行（即执行人力资源。财务管理、质量管理等相关部门在本部门的直接管理工作）分离
（5）系统设计与实现相对分离（业务无关的架构设计）
（6）开发与测试和验证分离
实际推行的经验：如果基于不合理的组织来推行IPD基本上寸步难行，仍然会存在之前的问题和矛盾。但是调整组织往往对公司来讲是最艰难的，毕竟涉及到太多的权、利重分配。这取决于推行者的决心以及推行时机，建议在企业业务与士气高点时进行此类组织变革，否则容易成为一场与变革风险之间的赌博。
四、建立从客户需求到产品路标规划的市场体系客户需求是商业本质的起点，怎么重视都不为过。建立市场体系的前提就是做到“营”和“销”的分离。
建立市场体系的原则：企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越（仿佛和现在宣扬的弯道超车理论不符）；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。