产研|产研实战：30分钟了解——基于IPD的产品研发管理( 四 )

实际推行经验：研发体系技术分类图。

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八、新产品开发的营销管理其中最重要的也是给予我们最大启发的观点，就是产品卖点及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。
这与我们平常认为销售行为都是全权由销售团队负责的认知是不同的，但好处也是显而易见的，让产品组织亲自对自己的产出进行验证，然后利用自身的专业力量输出较成熟的方法论给销售团队。
实际推行经验：对于中小公司，高层领导甚至CEO亲自对重要产品进行试点打造，不仅有利于其了解真实的市场反馈，更好地判断趋势和执行战略落地，对于内部的团队和外部的客户也是领导力的呈现和激励。
九、产品开发的财务及成本管理研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。
产品经理学会财务及成本知识管理后管理财务及成本比财务经理管理更容易与专业相结合，产品经理主要的财务与成本活动包括以下七方面的内容：

产品的收入成本分析
产品的盈亏平衡点
产品的投入产出分析
产品的人均利润
产品的现金流
审核新产品开发项目中的预算
定期进行经营分析

十、质量管理首先阐明了研发质量管理不是事后缺陷管理的观点，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势。事后的质量管理成本是很大的，往往通过延期、客户投诉、退换货、甚至批量召回来实现，对企业最大的伤害就是会失去客户的信任。
实际推行经验：在每个项目组设置质量代表，直属于总部的质量办公室对产品质量负责。我们不能假设业务部门会为质量负责，往往他们只会短视地看当期销量；我们也不能假设供应链对产品质量负责，他们背负的降本和交期压力往往会在供应商的选择及产品抽检环节做折中。
十一、产品研发的绩效管理这是推行IPD的过程中非常重要且基础的一环，有什么样的考核就有什么样的导向，有什么样的绩效管理就有什么样的员工。
产品研发绩效管理首先考虑组织绩效而不是个人绩效，组织绩效的表现主要是市场指标和财务指标的成功及公共共享模块的形成。因此，研发的绩效管理要分成组织绩效和个人绩效，研发人员的个人成功必须建立在组织绩效成功的基础上，不鼓励个人的能力提升而组织绩效不提升。
研发人员的个人绩效考核通常分成任职资格、行为准则、PBC（个人绩效承诺）、组织KPI、项目KCP（关键控制点）。最基层的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC和KCP；高级干部主要考核任职资格和KPI。
实际推行经验：一定要先做、先做、先做（重要的事强调三遍）任职资格体系和绩效管理，没有好的人才什么都做不好。前些日子和一个前爱立信的管理层聊到华为，她们都认为华为最核心的成功要素是激励体系做的好。
参考书籍：
《产品研发管理》周辉老师
作者：大姚，多年产品、技术、市场实践，爱维宝贝创始人
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