苹果究竟是一个什么组织？( 二 )

2007年，当iPhone被推出时，史蒂夫·乔布斯在一年一度的新品发布会上只花了6秒钟的时间对着iPhone相机。从那时起， iPhone相机技术为摄影行业做出了一系列创新。
【苹果究竟是一个什么组织？】这只是其中的一小部分改进。
苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注以及合作性的辩论。
为了创造这样的创新，苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。它的基本信念是：那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。
这是基于两种观点：首先，苹果在技术变革和颠覆率较高的市场竞争，因此它必须依靠对造成破坏的技术有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行押注。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注得到回报的几率。
其次，如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准，那么苹果提供最好产品的承诺将被削弱。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在某种程度上与短期财务压力无关。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队不参与定价决策。
我们并不是说苹果在决定公司将采用哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。是的，但在方式上不同于那些传统组织的公司。研发领导者不应将总体成本和价格目标作为进行设计和工程选择的固定参数，而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑。
在一个功能性的组织中，个人和团队的声誉是下注的控制机制。一个很好的例子，在2016年， iPhone7Plus决定推出带有肖像模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注，即相机对用户的影响将足以证明其巨大的成本是合理的。
一位高管告诉我们，保罗·胡贝尔（PaulHubel）是一位在肖像模式工作中扮演核心角色的高级领导人，他“正在滑雪” ，这意味着他和他的团队正在冒着很大的风险：如果用户不愿意为一部价格更高、质量更好的手机支付额外费用，那么该团队下次很可能会失去信誉提出一个昂贵的升级或功能。事实证明，这款相机是iPhone7Plus的一项重要功能，它的成功进一步提高了Hubel和他的团队的声誉。
当决策者是那些在各自领域拥有深厚专业知识的领导者，而不是总经理主要负责实现数字目标时，更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制，而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。
因此，苹果的组织方式和它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒（Chandler）的名言， “结构遵循战略”——尽管苹果没有采用他预期的大型跨国公司会采用的结构。
现在让我们来看看苹果公司架构背后的领导模式。
三个领导特征
自从史蒂夫·乔布斯实施职能组织以来，苹果公司的各级管理人员，从高级副总裁到下，都被期望拥有三个关键的领导特征：
●深厚的专业知识，这使他们能够有意义地参与到各自职能范围内的所有工作中；
●专注于这些职能的细节；
●愿意在集体决策过程中合作讨论其他职能。
当管理者拥有这些属性时，决策是由最有资格做出决策的人以协调的方式做出的。
1、深厚的专业知识
苹果不是一家总经理监督经理的公司，而是一家由专家领导专家的公司。人们的假设是，培养一个管理专家要比把管理者培养成专家容易得多。在苹果，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件（偏离这一原则的情况很少见）。这种方法通过不断增加的专业化领域，在组织的各个层面上进行级联。