组织|SaaS巨头的新烦恼

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出品| 虎嗅科技组
作者| 张雪
封面| 视觉中国

在最近的观察中，我们发现，在垂直SaaS赛道成长起来的一些头部企业，在进行了一系列投资、并购以及业务增长后，当下正在面临着新的烦恼。

这些烦恼其实并不新，某种程度上可以说是在走互联网公司的老路。敏锐的投资人们，甚至在去年就已经发现了这一趋势，并表示过担忧。

如今，率先触碰到天花板的SaaS企业们，已经开始探索消解之道，并试图为后来者们提供参考经验。

毕竟一个公司能够长多大，不仅仅是商业模式驱动，也跟这家公司的愿景、人才厚度和整体组织能力有关。

【组织|SaaS巨头的新烦恼】成为千人公司

如果说过去企服公司还处在抓机会，思考战略，迅速在一个领域生根的阶段，那么现在我们发现越来越多的公司面对的问题都变成了组织的问题。

比如原来几个创始人管理一两百人、两三百人的团队，而现在很多公司都发展成了几百人甚至一两千人，这个时候企业的组织能力，执行力以及企业文化、使命和价值观就变得非常重要。

下面我们将以HR SaaS和CRM领域的两个头部公司为例，还原他们是如何理解和面对组织难题的。

在一次采访中，某HR SaaS企业创始人曾向虎嗅透露，该公司刚刚完成组织架构的调整升级，原因是团队的迅速膨胀，导致原有的组织方式失灵。

“当公司一下子扩充到一千多人，很容易出现问题。有时候把钱花出去，公司不见得能够变得更好。”该创始人谈到。

他具体解释称：“绝大部分企业里不同部门都有各自的目标，销售有销售的目标，研发有研发的目标，生产有生产的目标，这样的组织看上去很合理，但却使得所有人都是站在自己部门的立场，并不是统一站在控制资源角度去做业务，进而导致相互之间做一件事情就变得非常难、非常累。”

而这也是公司规模到一定程度上最容易出现的组织问题。

为了改变这种情况，这家公司历时数月完成了组织变革，以期希建立端到端的以客户中心的流程化组织，包括战略流程、完成流程、IPD（集成产品开发）流程等。

什么是流程化组织？即所有部门都有各自不同的职能定位和目标，但他们背后的大目标是完全一致的。

举例来讲，在产品方面，将以前以产品经理来决定研发变成以客户为中心，并形成专门基于产品、基于前线人员的产品的战略委员会，能够让整个产品决定围绕客户去做。做了这些改造以后，前期被积压的组织活力将被释放。

在架构方面，该公司把几百个职位做了职位合并，部门之间也重新进行了职责界定，修订了新的职位职责体系，这一套下来相当于把整个公司的人力资源框架甚至薪酬架构翻了一遍。

同样，另一家CRM领域的头部公司对此也深有同感。

众所周知，当前的一些初创企业在资本和业务的催化下，员工人数从200变成500，再变成1000甚至2000，经历的时间是非常短暂的。

对于这一点，很多人会想当然地以为靠资本就可以解决，然而事实并非如此，这背后需要借助先进的管理理念和工具。

而第一点就是从以管理为中心变为以客户为中心。现代管理学之父德鲁克认为，企业最终的价值就是获得用户和服务用户，获得用户才会创造核心的价值。所以企业在变革和发展过程，如果一切都是以管理为中心的变革，是一种低效率的变革或者倒退的变革，无法要释放人的活力。