穆胜最新演讲：人效管理，穿透经营新迷局( 二 )

其实，企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部门的干预能力也体现了他们的专业水平。如果能够回弹，那么就证明干预有力；如果不能回弹，企业就会走向衰败。好些企业就是没弹回去，结果就一蹶不振了。如果各位有兴趣，不妨把苏宁、海航等企业的数据拿来分析分析，用主营核心业务的业绩和人力投入计算一下人效，你会发现他们的今天其实早就有些信号了。
当然，我们说人效的两种错峰里需要干预，并不是说要一刀切式的严控人效。有人说，严控人效是穆老师你教的呀。千万别给穆老师扣帽子，这么简单、僵化、没有才华的方式，能是我教的吗？
对于这种错峰里的人效控制，有两个要点：一是制定特殊的人效指标，尤其是对于产出要有更加前瞻性的指标来衡量，不能完全看滞后性的盈利指标；二是对于人效指标的目标值要适度放松，要在一定时间里给一个更低的人效空间。
针对第二点举例。某连锁经营的企业，在敌占区里市占率并不占优势，经营业绩自然举步维艰。传统HR的思路是应该收缩人员投入，以保持人效，但这样的结果是雪上加霜，导致市占率进一步下降。合理的方式是，基于对手的人效水平，在一定时间内放出一个更低的值，形成兵力上的超配优势，争取打下翻身仗。
说白了，业绩反正都是那个熊样，如果人力继续配置不足，还会继续怂下去，还不如“搏一搏，单车变摩托” 。当然要强调的是，这里还要考虑建队思路和激励匹配等问题，不是光豪放增人数就可以。进一步看，对于人效的管理，应该收放自如，这里“放”了，在什么业务上“收”回来？应该有更大格局的思考。
再看静态视角。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。老板们在解构生意时，都喜欢关注两类数据：一类是营收和利润规模；另一类是估值或市值。但是，如果不能将数据穿透到组织层面，这种宏图大志可能变成空中楼阁。完整的逻辑链条应该是先有市值规划，再有经营规划，再有财效规划，最后有人效规划。这个链条应该是完整的，顺着推导，反着推导都能够成立。
大量的企业都没有推导过这种逻辑，老板对于营收、利润、估值、市值的数据张口就来，其财务和人力的投入根本无法支撑。换句话说，要达成业务流的理想状态，其资金流和人才流是根本无法匹配的。
老板们应该明白，大多战略都是在追求相对优势的放大，并不可能点石成金，另外，战略的执行也不可能脱离组织。所以，业务流的推进必然需要资金流和人才流的匹配。就算资金可以通过股债两条路来解决，但人力资源呢？
一般的解决方式是两种：
一种是增加人力资源数量。但请记住，人力资源和资金不一样，它在很大程度一定是内生的，即使外部引入，也需要融入组织才能发挥战斗力。
另一种就是提升人力资源效能。不少老板认为，尽管人力资源有限，但自己的人效可以提升嘛。这个逻辑没有问题，但问题是，你究竟为人效的提升做了什么？如果没有科学的人效管理，凭什么你企业的人效又能傲视行业呢？

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生意的逻辑始终是严谨的数学题，老板可以遐想大杀四方，但数学逻辑也许并不支持。 1+1永远等于2 ，不可能因为你有情怀，答案就等于3 。
03人效的三大难点