要想做好零售要首先学会做零售 | 鲍跃忠专栏( 二 )

纵观这几年的零售创新，特别是围绕一些新企业主体、新模式、一些新实践者进行的零售创新成功的案例不少，但失败的案例更多。究其失败的主要原因：主要还是缺乏对零售的深度认识，缺乏对零售更专业化研究，简单思维做零售，最终很难避免失败。

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零售行业是一个非常专业的市场营销领域。零售是一门面向“众多”顾客（人）的生意。由于人的诸多“不确定性” ，做好零售需要诸多的专业化要求。不仅仅是有了店铺、有了几个商品、有了招牌、有了新的手段就能做零售，就能做好零售。
特别是在当前非常复杂的中国零售市场环境下，消费市场的高度繁荣催生了中国零售市场的高度活跃。这几年，线下零售发展高度活跃，线上零售高度活跃，新的零售形式、零售模式创新高度活跃。市场的繁荣、零售的活跃代表着零售市场进入到一个新的竞争活跃期。
所以在当前的中国零售市场做好零售更需要掌握好专业的零售技术，融合各种新的零售创新模式、创新手段、创新工具、创新方法，才能做好当前的零售。
从零售的专业角度讲，怎样才算是把零售做好了？
一是不能简单看所谓的门店数量规模和简单的会员数量规模、用户数量规模，而要看做的店的质量和用户（会员）价值的高低；二是不能简单看店外观的“漂亮” ，而要看各项主要经营指标的“漂亮”与否；三是不能简单讲“新”与“旧” ，关键看最终的经营结果。
以目前在上海的4家仓储会员商店的年销售业绩为例， Costco24亿、山姆会员店浦东店20亿、山姆会员店嘉定店13亿，盒马X会员店6亿。从专业角度讲，在一定程度上，这个不同销售业绩的背后代表着不同企业、不同门店之间经营技术的差异。
从数据上看， Costco的会员单次消费客单为136美元，沃尔玛旗下山姆会员店（Sam'sClub）为81美元。这些关键零售经营指标的背后反映了不同企业之间的经营能力差异。
从零售专业的角度，简单讲，判断零售店做的好与不好，主要要看门店的产出，同时要关注代表企业经营能力、经营水平的核心零售经营指标的表现，特别是像会员贡献、单次购买客单、复购率等指标的表现，而主要不在简单的门店数量上。简单讲，有质量的门店越多越好，质量很差的门店越多的话将是企业的灾难。
企业这些指标做好靠的是什么？
主要就是靠两大经营结构是否做的合理：一是商品结构，二是顾客结构。当然，在传统零售经营技术中，主要讲的是商品结构，但是在当前的链接环境下，新的零售技术要特别关注企业所可以经营出来的顾客结构。
做好商品结构是做好零售最主要的核心技术。讲零售的核心经营技术主要讲的就是做商品的能力、组合商品的技术能力。
简单讲，做好零售的商品管理，好必是排兵布阵。是把不同的商品、不同的品类、不同的品牌有机合理的组合在一起，扮演不同的角色，发挥不同的作用，最终实现一个最合理的经营目标。而不是简单把商品拉起来就可以的。

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衡量一家零售店商品结构是否做好的一个基本指标是20：80法则。
零售经营、任何的经营都必须要遵循20：80法则，这是一个非常重要的做好经营、营销的法则。也就是20%的商品为门店贡献了80%的业绩。如果商品结构不是这样的一个表现，就代表着企业的商品结构不合理，商品组合有问题。