阿里巴巴|阿里的望远镜和指南针( 二 )

张勇的答案是：“互联网公司做电商，只要有流量就都有机会，为什么？大水大鱼”——这解释了为何眼下对手林立；“但关键还是看你养什么鱼。选好我们的定位、解决我们的短板、发挥我们的强项，这才是我们今天能够独树一帜的方法” 。

以怎么发挥淘系供应链优势为例， 2022财年第三季度（2021年第四季度），淘宝和天猫的线上实物商品GMV同比增长仅为个位数——这主要由于市场状况放缓和竞争，服饰以及消费电子的GMV同比增长低于整体平均增长，而服饰正是为淘宝天猫贡献大额收入的重要类目。
客观讲，淘宝天猫想要在服装品类继续上攻并不现实——服装和消费电子品类的电商渗透率已经到了一个相对高的水平，达到30%-40% 。 “但快销品和食品，特别是生鲜，绝对市场的规模是非常大的，电商渠道的渗透率也相对较低，我们也希望在这些品类中有更大的突破。 ”这是张勇在今年2月份的回答。
至于整个集团的方向，2019年底，阿里便定好了未来的三大战略，全球化、内需、大数据和云计算， “阿里巴巴历来的习惯就是在最好的时刻为未来变阵” 。
2022年的阿里依旧如此。张勇说1号位最忌讳“向南走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头” 。没有完美的决定，对1号位来讲，最关键的是在合适的时间，果断做决定。
在上午的亲友会、晚间的内部分享活动上，张勇两次强调了阿里这三条主赛道——消费；云计算领域产业数字化才刚刚开始；全球化开了一个头，有3亿海外消费者。
B
组织建设，可能是除业务外张勇近年谈及最多的话题。
明确自己公司短、中、长期的战略部署，把合适的人放在合适的位置上，把合适的人放在合适的位置上，曾被张勇列为重要的三件事” 。
而商业设计和组织设计，是1号位不可以推卸的两大责任。张勇曾经这么讲的，他自己也是这么做的。
就拿业务的分与合、纵与横来说，当组织追求速度时，应该让业务分开快跑，将业务变成纵向的、独立的机制策马狂奔；当组织要效率、要沉淀，要将有些东西横过来。
2015年，阿里宣布启动中台战略，打造“大中台、小前台”的组织机制和业务机制；张勇解释这套“分合、纵横”组织设计方案时，是2019年年中，当时阿里仍推行着大中台战略，但回头看，随着阿里身形日益庞大，此时公司已有建立更敏捷组织的苗头。

“当一个组织越来越大、人员越来越多，如何保证敏捷性，保证嗅觉，保证反应速度，是今天所有人共同努力的目标” ， “大家都很讨厌溜须拍马的PUA 。我们就从简单的开始，改变一些具体行为，让我们的组织、让我们的文化变得更简单、变得更纯粹” 。
2020年10月，在阿里“五年陈”的授戒仪式上，张勇说了这样两段话——阿里重新搭组织积木的进程开始了。
从2021年至今，每一次公布组织架构调整时，张勇几乎都会重提“敏捷组织，简单文化” ，比如由俞永福代表集团分管本地生活业务时，比如阿里分设中国数字商业板块和海外数字商业板块时。
在后者的调整中，戴珊和蒋凡分别代表集团分管这两块业务。 “半径那么大，你必须不断地调兵遣将，而不是只身冲在前面” ，张勇在2018年便如此说过。
这次和员工的沟通会上也不例外。过去一两年，张勇很多时间都花在解决组织问题上， “让目标设定对大家的牵引力和趋同性更强，解决组织敏捷问题，解决内卷问题，还是要从顶层做起。清晰严谨的决定，共同目标、核心策略的对齐，能让效率变得更高。 ”