马宏彬|王兴：越专注，越有力量( 四 )

这个项目，是我的同事徐梧牵头做的，当时我和他住同一个小区，有时也交流过一些业务上的事情。
当时，我感觉这个事很难，因为涉及到硬件终端，当时的互联网公司涉及到硬件的，基本都是以失败告终。
当时，猫眼电影的取票机样品，就放在北苑办公区健身房的旁边，我还经常去看看，真没想到这个事情很快就搞成了”。
从电影用户的角度来看，便捷性的提升，时间成本的降低，都是非常明显的。
后来，丁西坡与猫眼电影的创始人、前同事徐梧聊天时，徐梧说：在美团工作期间，印象最深的是王兴对他说过的“企业家精神”：
要知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。
企业家精神并不仅仅是创业者需要培养，应该是任何一个定过目标的人都要培养，要想着如何去达成目标，而不是过多考虑资源，与目标相应的资源，可以根据目标来争取。
2、伟大的需求，都要不断试错
2012年12月底，忧患意识深重的王兴担心以后会出现本地生活服务的新模式，干掉团购，于是在美团专门成立了创新产品事业部。
2013年年底，王慧文又带着新产品部开始了外卖项目，外卖这个业务，涉及到线下的配送，而且是即时配送，这与之前的业务相比，难度又高了好几个指数。
王慧文在清华大学授课时说到：外卖是一个蜂窝型结构，不管是进攻，还是防御，都是地面巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。
但是王慧文坚信：所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
甚至早期投资人的memo上都写着“王慧文 is over-aggressive（极有侵略性）”。
但今天，外卖估值在美团的业务板块里，大概占1000亿美金，而美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金。站在今天看，投资回报率“挺高”。
3、就当我们在打十三幺吧
很多人都在问：美团的边界是什么？
王兴的观点非常明确：不关注边界，只关注核心。
一家企业的核心能力，是由它所从事行业的特征塑造的。
王慧文在亿欧创新者年会上曾表示，互联网产业分为A/B面。
A类是供给和履约在线上，如视频网站、直播、在线游戏等，代表性的公司是腾讯、爱奇艺、今日头条等，企业的核心能力体现在产品设计领域、用户理解、通信、社交以及内容的把握等方面。
B类是供给和履约在线下，用户通过互联网的方式下单，代表性的公司是淘宝、京东、美团、滴滴等。
B类还可以再做一个划分，B1类是以SKU为中心的供给，B2类是以位置为中心的服务。
B1类核心在于对品类、供应链、定价的理解，B2类核心在于定位功能和线下团队。
其中，B2类还可以细分为到家、到店、出行、酒旅四大场景——美团都做了。
于是，美团“四面树敌”。
对于这种讨论和质疑，王慧文的回应十分有趣：我们这么多年一直是多线作战。看不懂，就当我们在打十三幺吧。
事实上，从团购，到外卖、电影票、酒店旅游、到店综合，再到出行、零售，王兴最终将美团做成一个 “超级平台 ”，通过 “ 吃 ” 来吸引用户，高频打低频，但本质还是一个——深耕本地服务。
王兴从不给自己和美团设限，只要核心是清晰的，就会不断尝试各种业务。
而核心就是——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？
写在最后
互联网行业的创业，成王败寇，都是转眼之间的事情。
但是，互联网创业偏偏没有终点，能走多远，需要足够的耐心与耐心。