fudi|解商超业绩下滑之困，付费会员店究竟该怎么修炼？( 二 )

毕竟，会员店应该是商超品牌对消费场景的增补扩充，而不是解困的“应急措施”。
成为本土商超的解药，付费会员店该怎么修炼？
那么，要真正成为“第二增长曲线”，会员店这个风口，究竟该以怎样的姿势正确入局？
《会员经济》一书中，其作者巴克斯特，以她曾帮助亚马逊、Netflix、领英等实现会员模式的经验来看，“会员经济”离不开三个要点：找到你的超级用户，掌握永久交易，并建立经常性收入。
在“琥珀消研社”看来，这三个要点，放在商超品牌对付费会员店的打造与修炼上，也同样适用。
首先，找到你的超级用户，就意味着，付费会员店需要在坚守价值付费和体验经济的前提下，盯紧追求的价值感、仪式感的超级群体，让他们享受到更好、更新、更全面的服务，从而也为企业带来突破性的增长。
波士顿咨询(BCG)有数据显示,中国拥有6700万的中高收入家庭。这一群体，正是付费会员店玩家潜在的超级用户。
一旦能与超级用户建立起稳定的、长期的、双向互惠的关系，“会员的忠诚度将有助于企业的突破性增长”。比如Costco，中国大陆首店开业会员卡即卖出16万张，并且其收入来源从财报来看，2021年第一季度会员费收入8.61亿美元，是它大部分的净利润。
在本土会员店玩家里，盒马X会员店得益于盒马鲜生累积的用户池与会员店和其他盒马门店会员权益的打通，一年258元会员费的们看下，目前在京沪两地拥有了超过100万的超级用户；而Fudi会员年费分为两个等级，一种为365元/年，一种为680元/年，比其他会员店更贵，但据公开数据，在开业的第三天，会员注册数量已经超过4万。
其次，付费会员本质上是用户“表达忠诚”的方式，而能够让建立起长期关系的承诺的超级用户交出“忠诚”的核心点是，通过商品与服务掌握永久交易。这样就要求会员制商超具备品质与性价比更高的产品以及良好的购物体验。
山姆店与Costco掌握永久交易的“杀手锏”在于通过建立自有品牌为超级用户带来更好的消费体验。目前，山姆店的自有品牌Member's Mark占比为20%，而Costco的自有品牌Kirkland占比为25%。其中的差异化，被侯毅总结为“Costco卖的是商品，山姆会员店则卖了不少服务”，因为比起Costco的性价比，山姆店的定价更高。
但无论商品还是服务，山姆店与Costco都掌握了与超级用户的永久交易。
在这一点上，盒马选择了“偷师”Costco。目前，盒马X会员店首店对标Costco的品类大概有50%比例，同期在上海、北京开出的新店，品类对标比例已经做到了80%以上。
但更聚焦生鲜的Fudi，某种程度上则更像山姆店。比如，山姆店的除了更高质量的商品，还有高端医疗、积分返点、免费洗车等高价值感的服务。而Fudi也有洗牙、洗车等会员增值服务。
最后，在付费会员店商品与服务不断被认可的前提下，还需要有用更多差异化的竞争优势，才能形成会员续费率、复购率，建立起经常性收入。
某种程度上，付费会员是具有排他性的。从“沉没成本”的角度来看，一个人在一家超市交了“门票钱”，那么他会认为自己已经付出了“沉没成本”，此后，只要商品与服务更得上，他的购买行为可能都会沉淀在这家店。
但商品与服务跟得上，则意味着构建强大的用户黏性。归根结底就是，人无我有，人有我优。比如如山姆店的爆款明星产品澳洲谷饲牛肉、伯爵茶蛋糕、当季水果等，Costco复购率超高的烤鸡、烘焙产品等。
正是基于差异化产品的竞争优势，目前，山姆店的付费会员数超过了300万，续卡率达到了80%。而Costco，市面观点普遍认为“Costco的股价能够持续保持稳增，很大程度上就是因为投资者看到Costco的会员续签率能够从86%增长到90%左右，老会员持续留存，意味着企业收入的基本面是稳定的”。