fudi|解商超业绩下滑之困，付费会员店究竟该怎么修炼？( 三 )

本土会员店的差异化优势，也是围绕商品的差异化来展开，但与国际巨头比，则是在商品上尤其是食品，做了更贴合“中国胃”的本土化。
比如，为了迎合国人食“鲜”的饮食习惯，比起山姆、Costco的冻品海鲜，盒马、Fudi开辟了差异化的活鲜区。此外，还会根据时令季节和当地特色，推出不同的面点熟食等美食。
总的来说，付费会员店核心的商业逻辑在于，以精细打磨的产品与服务，为特定的消费群体提升决策效率与用户体验，实现“用户即会员，会员即顾客”的三位一体，最终在商超销售、客流双降的困境下，真正成为“第二增长曲线”。
会员店风口起飞，拼的到底是什么？
有了修炼的“招式”，还得修习“心法”，才能真正地立足一方。
不管是国外老玩家山姆、Costco，还是本土新选手盒马、永辉、fudi，当会员店面向的人群是6700万中高收入家庭的商品需要高品质与性价比共存的时候，表面上看到的，是比拼的是商品差异化与服务精细化的能力，但最终的根本，还是在于整体的供应链能力。
毕竟，仓储会员业态是典型的商品驱动型模式，强调精选与品质，通过商品力来巩固忠实顾客群，通过爆品力提升复购率，从而打造核心竞争壁垒。
但背后，都是靠灵活的供应链能力支撑。
Costco可以做到调味品从印度定制，坚果品从东南亚采购，肉品从澳洲直供；而山姆店，于全球强大的供应链，能够将4000多款来自全球30多个国家和地区的产品送到消费者眼前。这些，本土会员店都还难以做到。
就如未来消费所说，“中国现有的零售企业，还不具备全球化的能力。不能建立起全球性的供应链能力，所以就会局限在行业的同质化竞争，做着不确定的低利润生意”。
这也就导致了盒马、永辉、Fudi很难建立起长久的商品核心壁垒，直接导致的问题就是在会员黏性和续卡率。
好在，本土的付费会员商超业态才刚刚起步，在“借鉴”“师父”的发展路径并更好地本土化，还有时间可以持续摸索。
值得肯定的是，当付费会员制成为了一种处于风口上的商业模式时，就意味着它确实宽了零售业的外延，并创造了已经被消费者认可的价值。
在这样的前提下，本土会员店的发展，也值得市场再给与更多的时间与耐心。
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