商汤|为什么阿米巴在国内企业获得成功是小概率事件？

作者刘承元博士
世界上最远的距离是“知道”和“做到”之间的距离，知易行难。所有管理工具，就像医院里的各种检测设备一样，只是用来发现问题，而不能解决问题。解决问题靠什么？靠员工的意愿、思维和行动。如果没有解决问题的意愿、思维和行动，管理工具学得再多再好，都将无济于事。
这二年，关于阿米巴的话题，大家的讨论已经很多！我从客观、理性和实战的角度，谈一谈看法。
写这篇文章的目的是参与讨论，所以会有不同看法，希望大家能够心平气和地进行交流。
我的结论是，以目前的情况看，不管争论双方的哪一方更接近稻盛和夫的本意，都改变不了“阿米巴在国内企业获得成功是小概率事件”的现实。
其实，尴尬的不是稻盛和夫的阿米巴，而是迷信、膜拜和误用阿米巴的我们。
这次讨论后，如果有机会，我愿意和各位推广的老师们，研究和解决“阿米巴经营中国化”这一具有现实意义的问题，让稻盛和夫先生的哲学和实学真正在中国落地生根，帮助更多国内企业获得经营和管理上的突破和提升。
一、简单解构日本大企业经营管理体系为了让大家对“阿米巴”有比较清晰的认识，有必要从实战经验出发，解构一下日本企业特别是日本大企业的经营管理体系。
在日本管理学界，除了以提升员工素养为目标的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）属原创以外，基本上没有提出过什么原创管理思想、理论和体系。
绝大多数管理思想都奉行拿来主义，但他们不限于拿来，会在落地实践和做出实效方面进行改良，最后能够做到比老师更好的程度。
1、经营哲学思想源自中国，但在利他经营、关照供应商和帮助员工成长等方面，做得比我们企业要好。
2、目标管理源自美国，日本人把它改造为重视过程的方针管理机制，弱化目标分解，强化措施研究，效果远优于美国。
3、QC和PM管理是源自美国的分析工具，日本企业将之升级为TQC和TPM全员改善活动等等。
实际上，日本企业有一个最鲜明的特点是，对经营管理的认知和实践有着高度的一致性，这得益于国家层面（政府资助的社团法人里聚集了一批有使命情怀的专家）的推广和指导。
他们的经营管理模式几乎千篇一律，主要是由“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用（员工成长）”等四个板块构成。
如果有机会同时了解丰田、本田、松下、理光、京瓷等等这些大企业，你一定会惊奇地发现，他们的经营管理模式，至少有95%的相似度。
比如：
1、他们的经营哲学思想是一样的，松下幸之助、稻盛和夫以及丰田的思想基本都出自儒家学说。
2、他们的方针管理机制是一样的，甚至连年度经营计划表都长得一样。
3、他们的员工评价（含KPI）和晋级管理做法是一样的，在员工绩效评价方面，遵循“谋事在人，成事在天”的法则，主张评价维度向改善行动（过程）倾斜，而绩效结果放在次要的位置上。
4、他们的管理改善是一样的，所有企业都主张全员参与。
5、他们对待5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等等管理工具的认识和运用也是一样的，企业管理者能够自觉地把经营管理体系和管理工具区分开，所以忽悠式管理时尚在日本基本没有市场。
又比如，丰田有丰田生产方式，本田有本田生产方式，理光有理光生产方式，所有这些方式，都是通过长期的经营管理创新和改善，累积而成的经验和智慧之集大成而已，内容也雷同。