商汤|为什么阿米巴在国内企业获得成功是小概率事件？( 二 )

为了便于大家理解，我们甚至可以简单粗暴地推论出， 90%的京瓷经营管理体系（去掉阿米巴核算等），加上“利润和成本损耗结构图”（很多大企业都有），大致等于丰田经营管理体系。 90%的丰田经营管理体系（去掉利润和成本损耗结构图），加上阿米巴核算，就等于京瓷经营管理体系。
在经营管理体系方面，其他企业具有更高的一致性。可能有人会问，为什么这些企业之间的竞争力却又有差异呢？
答案是，尽管经营管理体系（形式）相似，但文化、战略、组织、员工和经营管理输出的结果（内容）等等各有不同，竞争力就不一样了。但可以肯定的是，日本企业落地执行的这一套完整体系是靠谱的。我长期研究、实践和创新精益管理，目的就是想让中国企业能够拥有一套源自日本企业，但又能够超越日本企业的经营管理体系。
那么，稻盛和夫先生为什么还把京瓷经营管理体系命名为“阿米巴经营方式” ，我的理由一个是，敬天爱人和阿米巴核算体系（表）确实是他的独创，值得树立一个属于日本人自己的原创经营管理体系；另一个是，出于使命情怀，为了更好地推广正确的哲学思想和成功经验，有必要对京瓷经营管理体系进行标签化处理。稻盛和夫先生这样做的动机是良善的，所以值得我们尊敬。
二、阿米巴在国内企业成功是小概率事件，为什么？首先我们要搞清楚，在国内推广的阿米巴到底是一种完整的经营管理体系，还是一个用来发现问题的管理工具。对于这个问题，估计争论双方都没有认真思考过，而且更大的可能是，国内的管理专家一直就没有这个思考维度。所以双方的争论最后都纠结于一些理解上的细枝末节，真正的大是大非问题却没有讨论。
如果讨论的是一种成熟的京瓷经营管理体系，就应该包括“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用（员工成长）”等丰富内容。
但是，两位专家讨论的，以及市面上叫卖的阿米巴，显然是剥离了“自上而下的战略经营推动（力量传递）和自下而上的全员持续改善（成果汇聚）”等关键内容的阿米巴核算，只是一个用来发现利润改善机会的工具而已。在我看来，不管是作为经营管理体系，还是作为管理工具，稻盛和夫的阿米巴本身并没有错。问题出在有些人把内容深厚的阿米巴经营掐头去尾，简化为“一招鲜”的阿米巴核算，然后把它打扮成靓丽的管理时尚，吸引粉丝狂热追求，误导企业管理者。把谋一域的管理工具当作谋全局的经营管理体系来推，是注定不会成功的。
如果没有自上而下的战略经营推动，没有全员持续改善的成果支撑，阿米巴再怎么算细账都将徒劳无功。即便在导入初期能获得一些杀鸡取卵式的成果，但最终都逃不过不了了之的命运。
至今为止， 3A有部分客户导入阿米巴核算取得不错的成效，是因为这些企业经过多年精益辅导，早已学会并正在实践“战略经营推动和全员持续改善”的缘故。
三、你还会被不断翻新的管理时尚绑架吗？最近，就有一位老板来到我的办公室。各种抱怨后我问他，以前请过顾问吗？他说请过，做过TPM和6Sigma ，效果不好，最近听说阿米巴可以通过“分（巴）算（账）奖（励）” ，让员工想老板所想，急老板所急，所以想导入阿米巴。听得出来，这位老板有工具崇拜倾向，已经被管理时尚洗脑了。
工具崇拜和追逐管理时尚是十分有害的，人们错以为学到了工具方法就能够解决问题。其实不然，世界上最远的距离是“知道”和“做到”之间的距离，知易行难。