价值|产品经理如何对抗瓶颈期？

编辑导语：作为一名产品经理，工作到一定程度，所接收的信息不同，就会遇到一定的瓶颈期。面对瓶颈期，你是否无所适从，不知道如何是好？作者从工作中的明暗线，为你支招，我们一起来看看吧。

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最近一段时间，比较密集的接触了一些集团里几个创新孵化线的产品，与几位产品Owner交流思路，同时也对勾起了自己对于过往亲自经历和旁观的一些创业、公司内部孵化创新产品的复盘思考。
在复盘过程中我发现了一个比较有共性并且在交流中也被高频提起的词汇「明线」和「暗线」。
一、明线与暗线「明线」顾名思义，就是摆在明面上用作立项、制定目标来使用，往往和公司当下最急切的需求、公司近半年or一年的核心战略强相关。
从项目维度上来说，「明线」的落地一般会被相对较为轻易和迅速的拆解为目标、路径、资源，最终产生的价值收益是几个相对单一维度的衡量指标。
通过「明线」来立项上线后的项目，都需要给到预期的价值收益，暂且称之为「明线价值」。「明线价值」是相对比较容易思考和接触到的，时时被提起、与公司部门的KPI或是OKR强绑定。
写到这里，相信有一些项目经历的同学们会发现，大部分项目基本都会通过「明线」来落地。
然而，一般来说，大公司的孵化创新项目中有部分项目会存在明、暗两条线。
「暗线」指的是Owner在立项的背后鲜为人知的规划，在日常的沟通中很少被提起、也很难在KPIOKR中体现、短期也不会对项目的明线价值有瓶颈性质的影响。
为何称之为暗线？因为如果公开，可能会有负面影响：暗线往往是长期的，很难拿到短期的落地价值；然而无论是企业、组织还是个人都很难对抗延迟满足、很难对抗因创新探索而短期0产出的不安全感、很难真真正意义上开始做那些重要不紧急的事。
从项目维度上来说，「暗线价值」是内在价值、超前价值；明确「暗线价值」需要判断力，其本质是认知能力，Owner必须拥有在核心点位上覆盖全业务的认知体系，才能做出相对正确的长周期判断和决策。
「暗线价值」的组成一般是相对不明显的「明线价值」加入较长时间维度的思考。
暗线价值=（明线价值1+明线价值2+…）x 时间。
一般来说，对于当下时刻、当下市场、当下业务很可能是重要但不紧急，但对于未来一段时间（三五年）刻度上可能会变得相对紧急。
在Owner的意识中，明线的意义是保持业务正常、加速运转，从而支撑暗线的发展，通过不断完善对业务各方面的认知体系做长周期的判断决策，从而拿到代际化的暗线价值。
比如上周与一位行业大牛交流，他的项目明线价值很明显就是在K12互联网班课类型业务中，通过识别知识掌握程度较低的学生，对其进行相对个性化的学习内容+学习服务补足，课次维度的拉升学习效果到及格，以求能够对「降低课后退」「提升续报留存」产生贡献。
如果以这位老师的学术背景、行业视野、授课经验、理论支撑、职业影响力、科研背景来看，项目如果只有这部分价值真的就大材小用了。
然而随着交流的深入，当我了解到一个以十年为周期的、芯片级别的、几乎能够改变全教育行业的暗线逐渐浮出水面时，我才发现刚刚我们聊到的这条明线真真儿的只是冰山一角中的一粒小冰渣儿。
二、工作中的明线与暗线「明线」与「暗线」不只是会体现在项目中，也在工作事项中很常见。
结合之前与几位伙伴1 on 1过程中发现无论做哪个细分产品方向的伙伴、还是处于不同成长阶段的伙伴都会遇到一个比较无奈的问题，就是经常时不时的就要处理一些「重复性工作」。