价值|产品经理如何对抗瓶颈期？( 二 )

更有甚者这种「重复性工作」基本占用了伙伴70%-80%的精力，大家对这件事很苦恼，一方面觉得枯燥无味没成长，一方面又要保证按时高质量的结果交付。
在这里其实大家就可以思考一下这项工作是否有其「暗线价值」？
举个例子，我有位朋友在一段时间内需要连续做几场大概50-300人不等规模的主题分享，实际上我也会被邀请去听其中的一场分享。
在他的分享内容准备的差不多的时候，我就被拉去听他试讲了几遍，提了一些从不同接受程度观众视角的一些体感问题，帮助他优化内容。
面对一个你已经听了至少3遍的分享，如果让你再听一遍，你怎么做？是不是和「如何应对重复性工作？」相当类似？
当我第一次听的时候，我在学习、在吸收、在针对他的内容观点做拆解。
当我第二三次听得时候，我在同理心不同程度和诉求的听众，试图给一些体感上的反馈和建议。
当我最后一次在正式场合听得时候，由于内容和结构已经非常了解，我会更加关注他的演讲技巧和临场发挥。我发现了他对语气的调配、对留白的时机、对互动的反应、对内容的灵活组织、由现场反馈而加入的背景扩展等等。
这些都不是排练时能够被发现的，也不是每场分享的情况都趋同的，至于内容和结构在最后一场分享中，已经被我抛之脑后。这，就是暗线。
再比如，我很有幸能够经历在不同行业、组织、文化、产品类型下的0-1项目，然而当我再一次驾驭一个新的0-1时，我也会思考除了把产品做好以外，这么多0-1的经验到底是否有暗线价值能够被我挖掘呢？
答案肯定是有的。虽然不同的0-1项目变量很多且一定不同，但仍然有方法论可言，只是你是否有提炼方法论的意识和愿力。
一次次主动或被动的复盘、一次次目标的达成或失败、一次次看似的不可抗力使得路径偏移又扶正、一次次极度自信与极度自卑之间的反复切换。
这些都汇聚成一条一条的方法论，逐渐形成所谓的框架认知。
认知提升必经循环是「输入->反思->输出->实践->输入->反思->……
那么在新的0-1到来之时，通过多次实践而得出的方法论是否可以在其他伙伴身上得到验证？每一位伙伴都可以依循这套框架来复制-1的成功经历？
如果不可以，那问题出在哪？方法论需要怎样的迭代？
如果可以，那放在更多伙伴0-1的机会上再次沉淀和迭代。这，就是暗线。
三、管理中的明线与暗线聊完项目说完工作，最后来唠唠管理。
在管理上，暗线也是尤为重要的。
正巧上周看到一份周报里写到准备将自己团队打造成一个「学习型组织」，这件事是我曾经做过的事，曾经成功也失败过的事，也是一直持续想要做的事。
那么，是不是有个定期分享机制就好了？每周或者双周，大家拉在一起，分享一下反思、见闻、趣事、读书笔记啥的每人轮流排个课表，谁也跑不了，这就算是「学习型组织」了吗？
答案是否定的，这样只会让组织者尴尬、参与者头疼。
很久之前我关注了一位产品经理-纯银，他曾经在他的团队里推行这样一个机制：每周会组织一个10人制的专业内容分享活动，连续为期三个月，纯银自己都会准备几次重量级的深度思考分享，想听分享内容的同学必须报名入会，并且准备分享内容。
然而这种用高势能来反哺牵引学习型组织的项目，最终也宣告了失败。
其实在我看来，打造学习型组织也需要分为明线和暗线。
定期分享机制是明线，是必须要落地的，是能够体现短期价值的，但有一个前提：这个组织里当下能够有相对持续愿力分享的人占一半以上。