当代购物中心的会员管理给市场一直伴随着低效难用的固有印象|购物中心会员增长的头号难题是什么？( 二 )

究其原因，第一是因为客户满意度本身并不是直接决定购物中心业务目标和财务成果的直接因素。简单来说，就是一个对购物中心很满意的人，不一定就会选择来该购物中心进行消费或者产生更多消费，可以左右客户决策的因素有很多。
第二，这种寻找现有问题，然后解决问题的思路是一种被动的策略，其本身是帮助购物中心做查缺补漏，而算不上是真正意义上的业务洞察。就像是一个破旧的房子，不论是大雨还是小雨，房子不会倒，但是总会漏雨。难道我们要做的是哪里漏雨就去补哪里么？这样的结果就是筋疲力尽之后，下一次下雨的时候，房子可能还是会漏雨。只有化被动为主动，去全面检修，并且根据房子的实际情况做好翻新加固，这样才能做到屋外风雨飘摇，屋内不动如山。
由以上我们可以发现：
-“体验修复”本身是存在着上限的。
-单一的客户满意度并不能成为购物中心场景中客户体验的核心因素。
【当代购物中心的会员管理给市场一直伴随着低效难用的固有印象|购物中心会员增长的头号难题是什么？】除此之外，就算是有着上限的“体验修复”的策略是否被购物中心很好的执行了呢？
当下的购物中心更多的是将客户满意度作为季度乃至年度的周期性调研，在短期的时间内收集各种人群客户的满意度，没有和购物中心的运营数据进行打通，更没有设计出真正吻合了消费需求客户体验体系最后的满意度数据展示，更多的是一种形式主义的表达。部分购物中心会将之和KPI进行关联，但是这种行政导向的做法本身就已经失去了满意度真正的意义，也导致最后产出的结果总是太过于单薄。
所以体验修复这种本身就存在着上限的客户体验策略，在购物中心的场景里连组织层面的落实都难以贯彻，客户体验怎么可能会不差呢？
不仅如此，由上述因素作为背景而衍生出的问题，还存在客户体验的体系层面的方法缺失。排除掉一些特殊情况下产生的专门适用于购物中心的模型，大多数的时候，团队所用来参考的更多的是KANO模型。这样的一个和满意度相关的经典模型是大家耳熟能详的，同样是着力在客户的满意度，同样是走上了一条独木桥，因为方向错了的时候，再优秀的模型也无法带来预期的价值。

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▲RET睿意德商业地产研究中心卡诺模型（KANO模型）是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

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客户体验差的背后的无奈
需要承认的是在客户体验管理的工作中，购物中心正在不断的学习、摸索和验证。但如果客户体验只流于“体验修复” ，而没能真正的做到洞察和管理，不仅会走的很慢，而且距离目的地的路还很漫长。但市场并没有给购物中心充足的时间作为缓冲地带，许多购物中心都已经出现了如下问题：
-消费者的流失
在一文中， RET睿意德同学曾经具体阐述过消费者流失三种常见类型。包括由一次或多次事件引发的流失率波动的事件性流失。项目整体流失率高于商圈水平，并且居高不下的系统性流失。项目整体流失率低于商圈水平，但从某个时间开始持续递增的持续性流失。
通过对问题的界定、分解，我们将关键要素归因，并作出合理优先级的工作计划之后，最重要的即是归纳总结与交流沟通。事件性流失尽管最直观，但其背后是否说明了系统性流失的风险亦或是结症，正需要一场坦诚的交流，能否找到合适的对标经验解决系统性流失，也需要团队的群策群力。而持续性流失，往往在小范围内的波动并不大，但也需提高警惕，引起项目团队的全员重视，实时追踪。