爱奇艺|?快手组织结构调整，互联网大厂们从职能制到事业部制只是时间问题( 二 )

2、成立主站产运线，对原先的主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢，实现产品、运营、增长的统一。
这样调整以后，可以把快手现在的五大部看作五家公司。主站产运线是一家负责做内容和流量的公司，通过做好产品，做好运营，做好增长策略和用户服务来获得更多的流量。而电商、商业化、国际化及游戏事业部则是四家负责变现的公司，只不过变现模式各不相同，分别是通过电商卖东西实现转化、投广告转化、赚国外市场的钱、做游戏转化。
因此，这五家“公司”都可以独立核算，其中四家事业部直接通过变现赚钱，而主站产运线通过把流量卖给这四家公司赚钱。
独立核算，自负盈亏，拿更多的权，担更大的责，这是快手转变为事业部制的核心目的，这是各业务齐头并进发展到一定阶段的必然结果。
这样一来，就很好理解快手所谓的业务闭环，这指的是不同的业务各自需要闭环——成立事业部后，每个事业部都要有配备各自的部门。原本的研发、数据分析、PMO等中台职能部门，现在为了让各个事业部能独立运营，部分人员可能要按需拆散，甚至包括人事财务这样的行政人员，各事业部也要单独配备，有合适的就从内部拿，没有就从外部招。
每个事业部现在可以独立核算，那么甚至一些相对成熟的事业部就可以自负盈亏，在内部结算给主站产运线“服务费”后就可以算出这个事业部真正赚的钱。每个事业部自己承担各种费用和人力成本，开始真正考验各事业部负责人的能力。
当然，这也能更好地激发各个事业部负责人的潜力，他们能够手握对单个业务线的更大权力，自己按照自己的策略运营，而快手总部只看结果——每个事业部是否达到了发展目标。
相信快手伴随着这样的组织结构调整，一定会推出配套的激励措施——根据每个事业部达标的情况分配奖励，甚至会在内部形成赛马，点燃核心人员的激情。

快手创始人：宿华（左），程一笑（右）
三、事业部制是企业多元化后的必由之路从职能制转变为事业部制，对于快手这种互联网头部企业来说，其实是可以预见的事情，甚至对于很多公司都是可以预见的事情，因为对于业务多元化的企业来说，事业部制几乎是最优选择之一。
看一看几个互联网大厂，一些公司甚至早就已经采取了事业部制改革。
腾讯从2012年就开始采用事业部制。在其第二次组织架构调整中，其原先以产品为导向的业务系统升级为了基于业务属性划分的事业群式，并且对应的划分出了七大事业群。直到如今，腾讯还在采用事业群式的组织架构，并且进行了多次调整， 2018年9月，腾讯对其组织架构拆分重组，七大事业群重组为六个，其中一个就是新成立的注重内容的PCG（平台与内容事业群）。（详见历史文章：从PCG部门调整：看腾讯三年发展阵痛）
2012年，阿里集团也进行组织结构调整，旗下的六大子公司拆分为七大事业群，总裁直接汇报给马云， 2013年，其7大事业群又被拆分为了25个事业部，被马云评为”阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革” 。
2018年开始，小米也以业务版块为界限，划分出了数个独立的互联网事业部，名为互联网一部，互联网二部等。到2019年5月，小米为加速大家电战略布局，又设立了大家电事业部。
华为也因为业务多元化，早早就成立了事业群，去年1月，华为还将Cloud&AI升为华为第四大BG：与其他三大业务BG（运营商BG、企业BG、消费者BG）并行，不过今年又因为业务的独立性和关联性，重新将其调整为BU 。（即将发布文章：五问答看懂华为云的组织结构调整）