半年两调架构，联想的 IT 变革从停车场和果园开始|焦点分析

组织决定战略，处于变革风暴中的联想不惮于对自己开刀。
今年4月，联想宣布在 IDG 智能设备业务集团、ISG 基础设施方案业务集团(更名自DCG 数据中心业务集团)之外，新成立 SSG 方案服务业务集团；9月17日，联想集团董事长兼CEO杨元庆在内部信宣布，将整合现有的IT组织和SSG方案服务业务集团。
【半年两调架构，联想的 IT 变革从停车场和果园开始|焦点分析 | it】把这段话翻译过来，联想目前的三大块业务：最挣钱的依旧是卖个人电脑的 IDG，一个季度1094 亿元营收，IDG挣了947亿元；ISG 最有技术门槛，卖的是服务器、混合云等云计算基础设施。
而刚成立的SSG，虽然营收贡献还最小（一季度76.5 亿，占比 7%），但在联想内部，它被冠上了“最有想象空间”的名头，让联想半年两次动刀的，也是 SSG 集团。
不止是组织变化，9 月初，联想发布了新IT品牌“TruScale”，在杨元庆的解释中，这一服务被定义为：“把传统的硬件、软件、服务分散采购的模式，设计、建设、运维分段实施的模式，整合成可以订阅的、一站全包的服务模式。”
用个比喻来说，联想试图塑造一种形象：一个携带万能工具箱的、经验丰富的老大哥，当用户需要 IT 服务时，不管是装服务器、租运维服务、买商用 PC，找这个老大哥就行。
不管是业务上的糅合还是组织上的合并，联想此轮的To B 改造，核心是“化繁就简”。
To B 服务链条本身长又复杂，联想2019年提出 IT 战略“端-边-云-网-智”，不用说它的落地难度，光是名词解释就要费不少力。在 IT 服务愈发讲究高效率的今天，联想也意识到，不仅要给客户更好的解决方案，还要把“给”这个动作（也就是交付），变得更加简单。
类似的整合动作在其他科技公司身上也有先例，尤其是B 端业务，更是愈发成为巨头变革组织的重点
2018 年，腾讯在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，实行“七变六”，新成立的CSIG（云与智慧产业事业群），承接了曾分散在腾讯各个 BG 的腾讯云、优图、互联网+、教育、医疗等To B 产品，马化腾也多次提出“工具箱”理念，本质上也是在集合资源，简化腾讯与企业客户的对接窗口。
但架构变动从来不是易事。已经盈利的阿里云，去年强把钉钉与云合并，形成“云钉一体”博一个更大市场；华为云 CEO 更是在一个月的时间里从余承东变成张平安，华为轮值董事长徐直军在谈及云计算组织屡次调整时说到：“云与计算BG成立是希望实现协同，结果总是打架，最后还是分开。”
联想新 IT ，“新”在哪里？从2020 年初开始，杨元庆在多个场合谈及过联想“新 IT”概念，今年联想的多次业务、组织变化，也与“新 IT”相关。
造概念简单，落地难。联想集团高级副总裁、SSG 集团总裁黄建恒（Ken Wong）也谈到，新业务成立时遭遇过疑问：“解决方案和服务是IT行业存在多年的业务，为什么联想要把它设计为一个全新的业务集团呢？”
在消费行业流行的一句名言某种程度上解答了这个疑问。“雕爷牛腩”的创始人孟醒曾在自己的公众号写到：“每一种消费品都值得重新做一遍。”
这句话被联想用在了如今的数字化领域。

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图片来自联想官方
就跟消费领域的茶饮、咖啡、彩妆、快餐皆可被重塑一样，联想的TruScale，意图改造的也是 IT 领域的采购、设计、运维、交付等多个环节。
交付方式的革新是TruScale区别于传统 IT 最大的变化。在售卖软硬件服务时，传统 To B 生意往往具有分散采购、分段实施、一次性采买的特点。举个例子，比如阿里云曾经与茅台合作过中台项目，阿里云作为总包商，再把中台项目涉及的数据清洗、分析等项目分包给其他小厂商，分批交付，单笔合同支出就在千万级别。