增长科学第3谈|增长五线之后，再看增长结构

但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中，凯文·科因（Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”
更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”，比如，什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力，那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。
这当中还包括所谓的“客户 / 顾客中心说”，这一说法简直是一团迷雾，但是只要回归到市场学的原理当中，又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”，其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向 = 客户导向 + 竞争导向”，单独强调一方都是盲人摸象。
美国市场营销协会（AMA）前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George S. Day）提出，所谓公司市场导向的问题，其实从客户维度以及竞争维度，可以形成四种组合，它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向，以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。

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公司的四种市场导向（乔治·戴伊）
更重要的是每种导向针对的情境。比如竞争导向，它比较适合成熟的、集中性的企业，这种企业所在市场饱和、技术成熟，整个市场扩张已经完成，市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下，企业总是在寻求打败对手的机会。当然它们对顾客亦非常重视，因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。
再看客户导向，它适用于竞争者众多且分散的完全竞争的行业。在这种市场结构下，所有竞争者的资金成本差异不大，市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上，价值不大，客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。
然而现实是，诸多市场结构往往是两者—竞争导向和客户导向的混合，即市场导向。我们以华为为例来看。虽然华为高举“以客户为中心”的大旗，但实质在竞争上尤其凶猛，华为市场战略的本质其实是“市场导向”。因此，看透每种理论背后所隐含的前提假设，对今天的企业界来说弥足珍贵。
另一个令人尴尬的困境是，当下商业理论各个模块的分裂造成“只见树木，不见森林”，企业看不到一个整体的最优解。我记得一次去海尔交流，海尔的决策层问我：到底从哪个视角切入，才能对公司决策进行一个有效的评判？
有专家说组织，也有专家说战略，还有专家说品牌，孰对孰错？我回复道：“他们可能都对，也可能都错，差别在于他们切入的角度不一样。但最关键的是，从每个点切入必然需要看到整体性的融合与配合，否则就是盲人摸象，危害至深。”
2020 年，一家超速发展的千亿级地产集团—中梁集团的杨剑董事长找到我交流。他把商业架构为“左侧系统”和“右侧系统”，右侧系统构建的核心是企业的组织能力，他试图把与此相关的所有内容都融进去，包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等，而左侧系统则指向企业增长。
这家公司开高管会议，参会人员按照左侧、右侧分列两边。左侧即业务增长侧，先提出未来的商业作战计划，然后右侧系统则在前者基础上讨论如何激发组织活力，为左侧服务。左侧右侧之动态吻合，迅速推动这家公司超速发展。

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