增长科学第3谈|增长五线之后，再看增长结构

从海尔到这家超级地产集团的思考，都指向了商业理论需要在实践中融会贯通。可惜的是，大部分商业实践与理论之间科目、条款分割严重，甚至相互矛盾，于是企业界感知“理论”与“实践”渐行渐远。如何基于企业的系统和情境融会贯通，是理论之困。
03 回归情境与本质相融合的“增长结构”2019 年 4 月，我在一个管理学家聚集的论坛上做了一场报告。开场我引用了管理学大师，亦被称为“伟大的离经叛道者”明茨伯格的一句话。他说：“管理如登山，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心就掉下去。”用理论把握实践的分寸感尤其重要，这就要回到情境之中、本质之中，而情境与本质的融合，就是我想在本书中集中落笔的结构。
《增长结构》是我增长系列的第二部，第一部是很多企业家熟知的《增长五线》。而增长五线仅为我提出的增长结构论中的第一环。

文章插图
《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》
这本新作《增长结构》一书中，我提出七大增长子结构，第一个子结构是“业务结构”，其本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。
我所提出的“增长五线”，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑，帮助企业形成一张可视化、可动态的地图，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。
然而，所有的业务增长必须落子于客户，这是区分于“良性增长”和“恶性增长”的金线，所以第二个子结构是“客户结构”，它由客户需求、客户组合以及客户资产构成，可以看得出整个客户结构都是指向增长的可能性和有效性。
但是毕竟商业中不可避免的主题是竞争，在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，残酷性可想而知，所以第三个子结构——“竞争结构”浮现，它以迈克尔·波特的五力模型为核心，我提出公司卓越的竞争战略应该以“反五力”为切口，化解五种力量对公司盈利能力的剥削。
同时，在竞争驱动增长的视角下，好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”，于是我以晨星公司的护城河模型（包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本）为基础，并将其做减法，减到极致，得出核心点即“高转换成本”，再将其按照程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本展开，这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒与护城河。而当我们按照大多数企业的实际情况接着追问：当公司构建不出壁垒时，在竞争中如何存活——那就必然指向“差异化”。
关于差异化诸多专家切入研究，但是我将其合并成一个高度简化的公式——差异化=资源上的差异化+模式上的差异化+认知上的差异化，这就将战略、商业模式、营销一体贯穿，并可以让企业识别不同情境下差异化的落位。
在竞争的过程中，必然有一些公司在差异化生存后，雄心勃勃地拿起弓箭射向领导者，那么如何让这种以弱胜强的局面得以实现呢？棋局至此就推演到了“不对称结构”，即通过有效手段，把对手的优势有效转化为弱势，从而一剑封喉，一战而胜。
但是，商业竞争虽然类似于战争，却不必处处皆为战场，毕竟把市场做大、把利润做足才是企业增长的核心，有时候将对手变成伙伴，是更有效的增长策略，这正如博弈论的本质是要指向有效合作，所以当我们把竞争再推一步，就会进入“竞合”的棋局之中，形成企业增长的“合作结构”。我将其分为四种——联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟。

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