董事会|离开苹果12年，乔布斯发生了哪些变化？｜纪念乔布斯逝世十周年( 七 )

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约翰逊带领的零售部门从2002年开始发力，迅速建立起了北美的零售网络，这个零售网络随后被苹果零售高级副总裁们扩展至全球，当苹果公司达到25000人时，已经有超过10000人是专卖店员工，乔布斯和最顶端的100人协作，其他人的运转则由高的招聘要求、完善的入职培训和让消费者满意的信条驱动。
一个容易被忽视的角色是公司的CFO安德森，他是在1996年的重组中留了下来，一直为苹果效力到了2004年，扮演着和华尔街乃至资本市场沟通的角色，分担了乔布斯在这方面的大部分压力。
乔布斯建立这一支管理团队可谓时也运也。研发是NeXT的老班底、跟随自己多年的老部下，库克和乔布斯在工作上是同一类人，而从约翰逊的描述中，不难看出，乔布斯已经从那个喜怒无常的领导者变成一个目标和愿景更加专注的CEO。
凭借这样一支忠诚和优秀的管理团队，乔布斯在回归后的一系列削减开支、恢复盈利能力以及持续创新的动作得以迅速推行，1998年的iMac G3以及2001年的iPod才成为可能。
苹果在90年代的产品线上有各种多余毫无价值的产品，这是由于对利润数字的盲目追求所带来的。
哪里有利可图就做一款产品出来，导致的后果就是每个产品的市场占有率都不高，且顾客的需求无法被真正高效完善地满足。阿梅里奥意识到了这个问题，在1996年实行了一次重组计划，计划裁员2600人左右，公司350种产品被削减到50种。

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乔布斯的产品矩阵
然而乔布斯认为这样做还远远不够，在经历过十几个杂乱版本的Macintosh折磨后，他把产品线削减为一个2*2的矩阵。苹果团队将会专注生产每一种类别中最优的产品而非盲目扩大范围，每类别都要进行独立的，每类别都要进行独立的升级循环、有独立的用户基础、不同的优缺点。
此产品矩阵几乎自乔布斯1998年5月设定后就再也没有改变过。
这种收缩的思想常被归因于乔布斯的禅学训练——过滤掉分散注意力的事情，但其来源很难说和NeXT及皮克斯影像电脑的失败经历没有关系：从追求完美的硬件到追求满足顾客需求的真正优秀的产品。
这一观念的转变是底层而影响深远的，那个曾经愿意为每个他认为完美的产品将苹果的供应链搞到瘫痪的乔布斯，甚至因为销量问题砍掉了iPad的前身牛顿这一产品。
为了更好地将公司已有的产品放入这个矩阵中考察，所有团队都必须向乔布斯展示他们现有的所有产品，并详细阐述他们未来的计划，硬件产品（显示器等）必须带来他们即将推出的产品线，软件产品则必须让他们的程序功能运行起来，乔布斯只想保留最优质的产品和有利可图的产品，他支持开源项目，同时不鼓励重复造轮子的行为。
这个事件带来的另一项便利是他认识了数百名苹果员工，乔布斯记住了他们所做的事情，当需要时，就绕过他们的经理，让这些员工直接向他本人汇报。与1985年的乔布斯不同，他的态度不是对抗性或侵略性的，而是出于吸收大量公司信息的目的。

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最终，乔布斯将50个研发项目砍到了10个，原有的裁员计划人数扩展至4600人，员工人数在1998年被减少到6600余人。
这让苹果的研发支出在1998年迅速缩减至3.03亿美元，仅仅为1996年的一半左右，避免了在1998年仍处于下滑状态的销售额被过高比例的研发费用消耗太多，帮助公司将资金花在更需要整顿库存上，对惊人技术突破的妄想则被建立一个新的、炫酷的苹果品牌形象的战略所取代。